与保利重组整合三年来，中轻集团的改革创新、经营管理和员工面貌均发生了显著的变化。近期，中轻集团党委书记、董事长张万顺接受保利集团《保利风采》报专访，深入交流重组三年来，中轻集团厘清战略、创新战术，不断增强市场意识，提升竞争力，有效管控风险，创新管理机制等方面的“想法”与“干法”。
5、关于融合和协同，中轻集团在内部板块和保利集团各主业之间，有哪些亮点和机会？
中轻集团积极主动加强与保利集团的管理对接、业务协同和文化融合。按照保利集团的管理要求并结合实际，制修订管理制度40余项，保障了管理流程有序畅通。
我们积极发挥轻工行业国内独有的体系优势，一方面引导强化中轻集团内部兄弟公司协同合作，共同为业内企业提供更高层次、更全面的业务服务；另一方面，主动与保利集团其他板块企业开展交流与对接，在相关业务领域的提升上借势用力。2019年，中轻系统内部开展9项协同合作，与保利集团兄弟单位开展了11个项目的合作；2020年上半年中轻系统内部协同9项，与保利集团兄弟单位开展协同5项。
（白酒智能制造体系及厂区智能安全系统专题对接协调会）
在协同项目中，有中轻集团所属研究院之间通过协同加强交叉学科的科研研究，有科研与产业化之间的协同支持，有科研、工程、智造产业链上下游的协同，还有发挥中轻优势与保利国际、保利发展、保利置业等兄弟单位在境内外项目设计、项目监理、项目管理和健康养老业务等方面开展合作。
（保利中轻养老护理国际人才育成计划）
未来，中轻集团将继续提升并发挥科研与成果产业化、工程领域全过程服务、智能装备与工业互联网、贸易服务等方面能力，与保利集团兄弟单位开展更多的协同合作。
6、中轻集团的干部员工队伍有怎样的特征？如何激发他们参与中轻集团干事创业的动力和活力？
从中轻集团整体来说，科技型企业的特点非常突出，我们整体队伍的素质非常高，享受国家津贴有100多人，“万人计划”有3人，本科以上学历占比、专业技术人员占比均超过四分之三。但在很长一段时间，中轻集团领导人员处于一种相对稳固的状态，干部队伍老龄化问题比较突出，干部长期不交流、不调整，观念比较保守，创新意识、市场意识不强。为此，我们有针对性的采取了一些措施：
一是调整干部结构。按照国企“20字”好干部标准和“稳、补、调、减”原则，“挖潜60 后、用好70 后、选用80 后、培养90 后”。2019年至今，共完成24个职位干部选拔任用工作，干部调整109人次，干部交流13人次，选优配强各级领导班子。建立优秀年轻干部库，有计划性、针对性地进行培养，至今已有9名优秀年轻干部被提拔使用，提拔比例接近50%。截止2020年6月底，中轻集团党委管理的领导干部62名，平均年龄50.2岁， 70、80后干部占比43.5%，较2018年底提高了7.4个百分点。
二是激发员工活力。我们研究出台了中轻集团高管人员副职业绩考核办法及高管人员薪酬管理暂行办法，建立董事会负责高管人员业绩考核、决定高管人员薪酬的管理机制；修订了子公司负责人经营业绩考核办法，强化激励约束作用；出台了干部谈心谈话办法，督促干部更新观念、转变理念、理清思路；修订企业年金方案，健全职工补充医疗，有效提供职工福利保障水平。
三是加强干部培训培养。2019年举办百余人参加的中高级管理干部培训班，这是中轻自2009年原三家央企重组以来规模最大、时间最长、内容最丰富的一次干部集中脱产培训。今年，继续举办中高级管理干部培训班，范围扩大至子公司中层干部及业务骨干，参加培训学习人数600余人。
（中轻集团2019年度中高级管理干部培训班合影）
四是激励人才成长。我们提出了三项制度改革实施方案，出台政策适当延长女性专业技术人员退休年龄，充分发挥女性专家作用；出台研发费用加回和重大科技成果加分政策鼓励科研开发和技术进步；建立完善有利于人才发展的管理体制和运行机制，激发广大干部员工干事创业的干劲和热情。
（微生物创新守护者）
2020年1月，保利中轻集团专家顾问委员会成立，包括3名中国工程院院士，以及各板块退休的专家、学者，他们拥有深厚的学术积淀和丰富的科研经验，为中轻集团重大投资项目、重大科研成果产业化项目、行业互联网信息数据平台建设、技术包服务等提供咨询意见和建议，促进中轻集团高质量发展。
（保利中轻集团专家顾问委员聘书颁发仪式）
7、在机制体制创新方面，中轻集团将怎样突破现有体制机制瓶颈，取得高质量发展？
中轻集团所属企业自转企改制以来，一直按照市场化的方向推进改革发展，探索建立完善现代企业制度。特别是2017年重组进入保利集团、全面完成公司制改革以来，体制机制改革创新步伐进一步加快。
一是落实两个一以贯之，完善各级企业法人治理结构。近两年中轻集团重点加强子公司董事会建设。明确了子公司董事会组成原则，优化成员结构，配齐配强子公司董事。出台《子公司董事会工作指引》，召开专题培训会议对子公司董事会建设和运行建立标准、提出要求，推动各公司董事会真正当好公司发展的智囊团、把关人、督导者。通过完善治理结构，为深化国企改革和未来对接资本市场奠定治理基础。
（完善公司治理和加强子公司董事会建设工作会议暨专题培训会）
二是积极争取并用好各类试点政策。2019年6月，中轻集团入选国家第四批混合所有制改革试点，6户科技型子公司获批混改员工持股试点。通过完成《中轻集团混合所有制改革总体方案》（初稿）编制，初步明确了混改总体目标、主要举措和重点项目（业务）混改路径，并委托专业机构起草 《所属企业员工持股操作指引》等系列配套制度。食品院和日化院成功获批“科改示范行动”试点，下一步将通过经理层成员任期制和契约化管理等方面进行市场化改革，打造国有科技型企业改革样板和自主创新尖兵。
（中国食品院“科改示范行动”主题研讨会）
三是全面推进资本运作工作，加快业务证券化步伐和外延式发展探索。成立资本运作领导小组和工作小组，大力推进各现有业务板块的资本运作工作。正式启动长泰公司股改和首发上市工作；组织调研论证中轻日化上市可行性与方案路径，明确工作思路；以尽快上市为目标，对照规范治理和监管审核要求，筹划检测业务的并购重组工作。积极通过对接资本市场，实现资本经营和资产经营的双轮驱动。
在外延式发展方面，中轻集团立足主业优势延伸，继续就食品、酿酒、环保、特种纸等行业的潜在合作对象，组织有关子公司、外部机构持续进行研究关注。通过对潜在合作机会的持续跟进和上下沟通研讨，不断明晰投资合作原则，确定重点方向。计划下半年将结合十四五规划研讨，继续组织相关公司持续研究跟进，适时把握外延发展机会。
（中轻集团2020年年中工作会）
8、针对中轻集团实际情况，如何在加强改革创新、推动快速发展的同时，提升风险防控水平？
近年来，中轻集团所属企业风险事项频发，严重影响着中轻集团的持续健康发展，甚至威胁着有关子公司的生存，广大干部员工的经营士气和发展信心也受到了极大打击。
沉痛的教训也促使我们反思，这些风险事项发生的根源是什么？我个人认为主要有三点：一是没有意识到有风险，二是意识到了但是能力不足防控不了，三是风险防控责任不到位，不够明确。
（深化改革 挖潜创新 防控风险 砥砺前行）
因此，中轻的风险防控工作也是围绕这三个方面展开。
第一，树立全员风险防控意识。通过风险案例、专题培训、标杆学习等不断增强员工风险识别能力，形成一种“凡事必问风险”的思维习惯；同时要尽快转变粗放经营、粗放管理观念，积极推进经营精益化、管理精细化、防控精准化。
第二，通过体系化建设提高防控能力。一方面以“强内控、防风险、促合规”为目标，以“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”为原则，对标先进企业，持续优化完善内控和风险管理制度体系建设，增强内控体系刚性约束，提高内部控制有效性；另一方面建立信息共享和工作协调机制，形成部门间的协同牵制和联防联控机制，建立大监督体系，用体系化建设补齐补强部分环节存在的短板弱项。
第三，深入分析商业逻辑和业务流程，把握风险防控关键点。风险防控重点在“防”，通过梳理各类业务，了解业务模式、熟悉操作流程、把握商业实质，找准风险防控重点领域、重要环节和关键节点。根据业务经营实际，我们把风险防控的重点放在贸易业务和工程总承包业务领域，特别是境外工程总承包业务。贸易业务遵循“安全、效益、规模”原则，特别关注货权风险和资金风险，真正做到“钱在我户、货在我库”；工程总承包业务遵循“三选、两订、一验收”原则，特别关注工期延误风险、工程质量风险和成本管控风险。
第四，持续推进全面建立覆盖各级履行出资人职责的企业责任追究工作体系。坚持以问题和风险为导向，对存在重大风险事件以及贸易、海外经营、股权投资、建筑施工业务等重点风险防控领域有针对性地深入开展专项审计，坚持“离任必审”原则，建立健全问题整改长效机制，落实主体责任。
（8月31日，中轻集团2020年度第三次党委理论中心组（扩大）学习会，主题是全面加强风险防控，推动中轻集团高质量发展）